2021 年深秋，海底捞 300 家门店一夜闭店的消息震惊行业。那些曾被商场奉为座上宾的黄金位置，如今只剩褪色的招牌和散落的餐椅。张勇后来坦言：“疫情判断失误只是导火索，真正的问题是我们把管理能力的边界当成了无限延伸的直线。”

这不是孤例，过去十多年，我见过太多企业在扩张中猝死：有的把时代红利误判为核心能力，有的用多元化掩盖战略懒惰，有的将规模扩张等同于竞争力提升。商业世界的残酷真相是：所有危机的本质，都是对自身能力边界的认知失守。

红利时代的能力幻觉

娃哈哈的 AD 钙奶曾创下年销百亿的奇迹，但同一批团队操盘的童装业务，九年营收仅 2 亿元。宗庆后或许没明白：让饮料卖爆的渠道能力，到了童装领域可能变成负资产 —— 妈妈们不会因为熟悉营养快线，就相信娃哈哈能做好儿童羽绒服。

格力手机的溃败更具警示性。2015 年董明珠宣称 “做手机分分钟的事”，但搭载骁龙 410 处理器的格力一代手机，售价却比同配置的红米贵出近一倍。六年投入数亿研发费用，最终市场份额不足 0.1%。空调领域的技术积累，在手机操作系统、供应链管理等陌生战场毫无用武之地。

能力圈的三大构成要素始终在提醒我们：

●核心技术（如格力的空调压缩机研发）

●资源禀赋（如娃哈哈的联销体渠道）

●组织基因（如海底捞的服务培训体系）

这三者的交集才是真正的安全区。过去 30 年的市场红利，像潮水般掩盖了很多企业的能力短板。当潮水退去，那些把 “站在风口” 当成 “会飞” 的创始人，终将为认知偏差付出代价。

多元化迷思的解剖刀

王老吉的百亿神话破灭，藏着最典型的边界失守案例。从刺柠吉果汁到 “你算老吉” 姓氏罐，从草本牙膏到藤椒味气泡水，这个曾靠 “怕上火” 精准定位称霸市场的品牌，在五年内推出了 200 多个 SKU。结果是：2024 年营收同比下滑 12.7%，绿盒产品在终端近乎消失。

品牌稀释公式在此显现：每增加一个非核心品类，品牌认知度就会衰减 20%。王老吉的贴牌授权模式看似躺着赚钱，实则在透支 30 年积累的信任资产 —— 当消费者在超市看到 “王老吉可乐” 时，“凉茶专家” 的心智定位早已崩塌。

反观农夫山泉，20 年来始终聚焦饮用水赛道。当娃哈哈在童装店与耐克厮杀时，农夫山泉把 80% 的资源投入水源地建设和瓶口设计优化。这种极致聚焦带来的结果是：其单一品类市场份额是王老吉的 3 倍。

做关键抉择时，创始人必须完成 “灵魂三问”：

1.能力圈在哪里？ 海底捞整改时发现，自己的优势在于 “3 公里半径内的服务密度”，而非全国性的供应链管控，于是将区域经理权限提升 30%

2.创造价值的支点是什么？ 宗馥莉最终砍掉日化业务，因为数据显示：消费者对娃哈哈的信任仅存在于 “儿童饮品” 场景

3.什么是绝对做不了的？ 董明珠若早想清楚 “手机系统研发非格力所长”，或许能省下数亿学费

动态边界的管理艺术

认清边界不等于画地为牢。真正的高手懂得 “在坚守中弹性扩张”。

海底捞的 “啄木鸟计划” 颇具启发：关闭低效门店的同时，他们把翻台率、员工留存率等 6 个指标量化成 “能力圈雷达图”。当某区域的人才储备达标率超过 80%，才会启动新店审批。这种 “用数据校准边界” 的做法，使其 2023 年利润率回升至 12%。

格力的转型则提供了反面教材。其手机业务既没有延续空调领域的核心技术（如节能算法），也未建立新的能力护城河（如操作系统生态），最终沦为战略孤悬。

能力圈扩展的正确姿势应该是：

●像农夫山泉那样，从天然水到矿泉水，在同一赛道做深度挖潜

●如海底捞般，用数字化工具将服务能力模块化，再进行区域复制

●学宗馥莉的收缩策略，把砍掉的非核心业务资源，反哺到儿童营养液等优势品类

结语：边界是护城河，而非囚笼

当张勇承认 “扩张错误” 时，当宗馥莉注销日化公司时，当王老吉缩减贴牌业务时，他们都在完成同一个动作 ——给能力圈划界。

商业史上所有伟大的坚守，本质都是对边界的敬畏；所有成功的扩张，都是对边界的精准突破。记住：

●你的核心能力，永远藏在 “别人做不到，而你做得好” 的交集里

●真正的战略定力，是懂得在 99% 的领域说 “不”

●所谓基业长青，不过是把 20% 的核心能力，重复做到极致

边界之内是生存的根基，边界之外是诱惑的深渊。优秀的创始人，都懂得在有限的疆域里，建立无限的壁垒。